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  紅旗公司二十幾年來堅持以技術創新和產品創新為核心，在行業范圍內利用各種技術資源，搶占市場競爭的制高點。科技創新，人才為本。人才是企業最重要的資源，是企業基業常青、走向卓越的基本保障，是企業競爭優勢的源泉！公司大力實施“選用、培育、成就”人才三大階梯科學的用人機制，建立人才成長檔案和長期行之有效的人才激勵政策，同時公司長期與鄭州工業大學、西安交大、哈爾濱理工大學及上海電纜研究所等高校科研院所開展廣泛的人才合作培養計劃，從90年代初期開始公司就致力于學習型組織建設，目前已形成了多層次、形式多樣的培訓體系，每年都有委培計劃。
  一、培訓學習
  市場競爭的焦點是技術的競爭，歸根到底是人才的競爭。因此，公司為把員工建設成為適應現代發展的高素質團隊，高度重視員工的培訓，不斷提升員工素質。
  一）制定員工培訓計劃。按照提質、降耗、增效的要求，與公司人事部、技術部共同研究制訂年度技術培訓內容、要求，按計劃分期分批組織培訓，除對新員工開展必需的崗前培訓外，還根據不同工種、不同級別員工的實際需要，分層次、有針對性的組織職工參加培訓，使參加學習培訓的各類員工都能各取所需、各有所獲，提高了職工崗位技能。
  二）對新招聘的大學生實施個性專培。針對他（她）們文化基礎高但電纜生產專業技術缺乏的特點，通過專門組織崗位技能培訓后，將其安排在合適的工作崗位，并由一位老師傅負責工作的指導與生活的關心，讓其感受到公司的溫暖與期望，促其在較短的時間內成長起來，直至能夠勝任工作。
  三）建立職工培訓基地。為了鼓勵廣大職工爭做知識型職工，公司利用職工學校作為培訓基地不定期的舉辦業務知識和操作技能的培訓，廣大學員利用雙休日或交接班時間積極參加學習，再將學習的知識運用在實際工作當中，職工整體素質得到了一定的提高。公司還與上海電纜研究、西安交大、哈爾濱理工大學、鄭州工業大學進行校企合作,先后委培近60人次3年學制電線電纜專科生，畢業后成為公司各類崗位上技術骨干和業務能手。
  四）提高中高層人員的管理水平。公司采用“請進來”與“走出去”相結合的方法對中高層管理人員進行培訓，尤其在2012年公司與北京金藍盟企業管理顧問公司合作，投入100萬元，就紅旗公司經營管理全面提升進行培訓和改造，極大地增強企業的凝聚力、戰斗力。為了充分發揮公司高級人才效用，降低培訓成本，擴大培訓覆蓋面，公司請中高層管理人員給車間主任以下基層管理干部行各類管理知識講座或輔導，通過學習培訓，使他們將學到的專業知識應用于實踐，提高了管理效率。
  二、職業規劃
  一）對于新入職的員工，公司將根據崗位特征而進行不同的技能與文化培訓。人力資源部門出臺規范的制度流程、組織專業的講師隊伍、開發具有針對性的課程，對新員工進行基礎知識、產品知識、職業化塑造、企業文化等全方面的培訓。
  二）具備基礎的崗位技能與職業方向后，公司將根據個人在工作中表現的志向與能力趨勢，初步規劃出個人的職業發展規劃。對于研發人員，深信服提供了技術專家、技術高管雙通道發展道路。技術專家主攻技術開發與創新，解決技術難題;技術高管善于把握項目方向與產品規劃，帶領團隊完成開發任務;同理，針對客服人員、市場人員，深信服也提供了業務方向、管理方向兩類人才培養方向。
  三）即將業務工作分解成核心素質、專業崗位素質、領導力素質三點，對合適的人施以不同的培養方式。如通過導師制，讓同類型的人才對口培養，快速提高。對于主攻技術路線的人才，公司通過系統的技術培訓、實際的項目經驗積累、技術牛人之間的學習等，不斷強化技術型人才的崗位能力與成就自豪感;對于走技術管理類路線的人才，在積累了相當的技術能力之后，公司將會培訓其帶領研發團隊，領導項目運作，與客戶、市場同事溝通等，積累其對項目、產品的把控能力，不斷提升其領導力。
  以上職業發展規劃并非一成不變的，通過選才、培養、任命、使用、教育提高的閉環過程，公司與個人不斷調整職業發展方向，讓公司與個人選擇最優的發展道路。